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臺灣屈臣氏老總弋順蘭解密大數據戰法

臺灣屈臣氏

臺灣屈臣氏老總弋順蘭解密大數據戰法

臺灣屈臣氏總經理弋順蘭認為,電商是不能阻止它,只能加入它,除加快店型變化,她還要用此平臺賣運動器材來開拓新收益來源。

屈臣氏全臺店數達535家 穩居臺灣藥妝店龍頭

傳統零售商面對電商的大戰,來臺剛滿三十年、今年全臺店數已達五百三十五家的連鎖藥妝店龍頭——臺灣屈臣氏,有一套藉由大數據全新的戰法。

去年統計全臺零售業營收成長率不到二%,今年更慘,加上陸客來臺人數銳減,今年前八個月營收跟去年同期相比,甚至還衰退○?○五%,但屈臣氏不只繼續擴店,拉大與最大競爭對手康是美四百家的店數距離,去年營收成長達五%,創下近五年新高,而且今年前八個月成長率也維持超過五%。

臺灣屈臣氏首位女性總經理的弋順蘭,是這回帶隊突圍的關鍵人物。弋順蘭從一名助理開始做起。我記得從早期當采購時,每天第一件事,就是記前一天的銷售數字,無論何時,數據分析一直都是在這里工作的重要能力。她從踏入屈臣氏,長達二十四年的時間,都在磨練數據分析。

計算機還不發達時,弋順蘭在每月一次的商品大會,必須靠雙腳到一家家門市去搜集對手商品價格,然后在團隊內與主管討論,用數據找出可能趨勢,再提出做集團策略判斷。

七種店型搶不同客群、跨店面搜數據、找共通點

同業指出零售業者傳統做法,會先假定什么樣的店面風格會受客戶歡迎,然后進行店型改造;屈臣氏從二○一○年開始分眾化的店型改革,是依據跨店面的消費數據比較,找出能吸引消費者的共通點,確立有機會的店型才進行改造。

不是自己決定我要那些店型,而且回歸顧客,看我有什么不同的客人與環境,來決定要提供什么服務。弋順蘭說。

這種戰法就是打破以往傳統業者是自己決定店型,或是店型的差異化不大,屈臣氏則是用超過五百萬會員與二萬五千項商品,長年累積下來的大數據數據庫,藉此再區隔不同的客群,設計差異化的店型。

舉例來說目前屈臣氏區隔出高價住宅、價值取向型住宅、目的消費型、游客型、商業區型、車站商場型與學校型等七種店型。屈臣氏的店面外觀并沒改變,但實際內部陳列卻是「看門道」的所在。

提早發現陸客退潮、游客店轉換,最快只一周

從這些不同店型需求,累計設計出約一千五百種貨架陳列圖,搭配消費資料與自動補貨系統等支援,讓弋順蘭可每周追盯消費變化。例如依據游客型商品與新商品銷量增減、消費會員類型等做調整,并且針對營收走下坡的店進行陳列或店型的快速轉換。

以陸客為主的游客店為例,過去景氣好時,這能讓門市人員更快發現陸客已經開始注意臺灣制造的面膜,然后早從二○一二年起,就在入口網站顯眼處,集中臺制面膜等產品成立臺灣冠軍伴手禮專區。

當景氣轉變,這類商品當月銷售量走跌兩、三成,它能比同業早兩到三個月發現危機,進而開始因應調整,轉回住宅型店抓在地消費。

店型轉換有多快?最快一周

弋順蘭表示,透過消費數據分析,可以分辨出受歡迎與不受歡迎產品,一周內先完成貨量調整與店型布局,降低庫存風險,然后在一個月內完成包含進撤柜等所有細節調整。

透過這樣快速的商品轉換,當今年上半年陸客大減超過四成,讓不少觀光型店家都有超過兩成到三成的業績衰退時,屈臣氏原本的游客型店已經提前完成調整,因此,業績衰退幅度大多能控制五%以內,甚至有些店產品因日韓客熱賣,還逆勢成長。

其實弋順蘭也曾誤判。一度她很看好女性養寵物的商機,市調數據也都認為大有可為,但包含飼料等寵物產品上架后,卻乏人問津,不到三個月就全面下架,最后她學會更聚焦屈臣氏必須回歸美麗與健康的核心發展,才能成功。 由于有大數據支援,使得應變能力可快速調整。

警覺年輕客流失、找快餐店跨業開發新客源

透過大數據分析,弋順蘭還看見年輕族群流失的危機。過去,屈臣氏只在自家通路內做營銷活動;從去年起,以共同開發新客源,陸續說服麥當勞、肯德基等速食業者做跨業連賣的促銷,讓買快餐的顧客有特別的美妝優惠,反之亦然。結果像麥當勞案,就在參與活動的消費者中,找到約兩成的全新年輕客戶,開拓出新客源,帶動營收成長。

就如同弋順蘭的座右銘:挑戰自己,永遠要想下一步的行動!身為臺灣藥妝店龍頭的屈臣氏,與第二大的康是美有約百店的規模差距,唯一對手就是自己,而這回能勝出,就在于用大數據提早看出問題做好準備與調整,有策略的走下一步,增加勝算。

臺灣屈臣氏老總弋順蘭解密大數據戰法友情鏈接:吳淡如、黃晴雯、紀一珍、

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